本书由华润集团、中粮集团和中化集团八位直接参与推动团队学习法的催化师及企业大学工作者合著而成，全面真实地记录了这三家央企采用团队学习法激活组织、推动各项工作的实践，时间跨度达30余年，首次将这三家公司的主要大型研讨会案例呈现在读者面前。
三家《财富》世界500强企业，中化集团、中粮集团和华润集团，在不同时间点所实施的一项举措，帮助它们加快了转型升级速度，更好地提升了组织优势和业绩增长速度，这一措施就是“团队学习”。团队学习起源于行动学习，由于宁高宁在三家公司的广泛使用，逐渐演变为一种人才发展与组织发展方法。
《团队学习法》系统总结中化集团、中粮集团和华润集团组织发展的实践，发现团队学习的精髓是：一个工作中真实的跨职能或跨层级团队，一起围绕这个团队所面对的、企业中真实存在的难题或机会，应用结构化的流程方法工具，共同研讨提出方案并付诸行动，之后持续跟进确保得到结果，并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。
团队学习相比行动学习，更加强调成员的构成，这些成员必须来自一个实际工作中的团队，他们不是一个虚拟的或者临时性的小组，而是密切协同的部门，或者互相依存的上下级团队，他们在平时工作中有固定的工作关系，都是基于共同的目标和工作职能走到一起；在团队学习中，所要解决的问题，正是这些成员正在面临的共有真正难题，而非他人强加于己的命题。《团队学习法》详细介绍了在企业经营管理的主要场景，使用团队学习法解决问题的原理、方法和案例，让读者方便掌握，并可在本单位学以致用，加以推广。
王昆，任职于中化创新管理学院，高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，设计并引导了“科学至上”“Benchmark to Learn”等集团高层研讨会，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了采用团队学习法的系列课程：中化领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新工作坊、对标工作坊和标杆管理复盘等，先后组织编写《中化团队学习手册》1.0版及2.0版，其中《激活组织，驱动创新转型》荣获中国企业高管培训联盟2018年度最佳教材奖，中化团队学习法荣获2017年中国人力资源管理最佳实践奖。
宁高宁谈团队学习
序言
前言
第一部分 什么是“团队学习”
第1章 从行动学习到团队学习
行动学习方法论灵感的来源
行动学习方法论假设的形成
行动学习方法论应用的萌芽
行动学习方法论的完善
行动学习方法论的系统化
行动学习方法论进入中国
从行动学习到团队学习
第2章 团队学习为何有效
团队学习打破了组织的边界和壁垒
团队学习有助于系统思考解决问题
团队学习激活了参与者的创造性和主动性
团队学习加速了决策和行动
团队学习强化了彼此信任和共识
团队学习对组织和人才发展有效性的基本原理
团队学习的核心要素
团队学习的重要角色
团队学习与经典行动学习的异同
团队学习在组织中的适用场景
第二部分 在经营管理中的应用场景
第3章 领导力建设
原理篇
方法工具篇
案例篇
第4章 团队建设
原理篇
方法工具篇
案例篇
第5章 制定发展战略
原理篇
方法工具篇
案例篇
第6章 打造核心竞争力
原理篇
操作篇
方法工具篇
案例篇
第7章 执行-贯彻实施
战略执行
高效执行的四个要素
执行中的窘境
用团队学习法实现高效执行
第三部分 激活组织与驱动转型
第8章 激活与赋能组织
团队学习法背后蕴藏的企业管理之“道”
学习型组织建设
共享，营造一个组织学习的场域
激活个人和组织的有效方式
企业如何导入并开展团队学习
在企业经营管理的场景中学习
企业管理者发起改革的有效方法
组织反思的有效工具
创造知识的企业
赋能及推动组织发展
塑造坦诚、开放的企业文化
第9章 驱动变革转型
新时代领导力发展的方式
建立认识统一、思想统一、目标统一的互信团队
解决变革问题的有效方法
贯彻变革意图的有效抓手
领导者发动变革的有效方式
企业持续创新的源泉
第四部分 研讨设计及使用的工具
第10章 策划设计
准备阶段
第11章 过程催化
研讨过程中催化师的作用
团队学习的使用心法：催化技术
后期跟踪
团队学习可能出现的问题
第12章 常用工具
热身活动
研讨工具
研讨会所需准备的物料
会场布置方式
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