导语

  

    ★知名财经作家孙惟微重磅力作，深入浅出，讲述领导力的核心本质
    ★掌握领导力这16大核心原则，没有管理不团队，没有带领不了的人！
    ★让他人死心塌地地追随你、支持你、拥护你，让你成为优秀的领导者。
    ★每一个人都需要学习的核心秘诀，掌握领导力的关键法则，让你事半功倍，实现真正的高效领导。

内容提要

  

    在竞争日益激烈的商业时代，每一个人既是执行者，也是领导者。领导力决定着你的事业能行多远，你的人生能走多高。
    领导力不是天生的，而是可以通过后天的学习、实践、复盘而获得。拥有超凡领导力的人都遵循着这些秘不示人的内在法则：愿景法则、使命法则、金字塔法则……
    书中详细讲述了领导力的核心法则，掌握这些法则，人们就会忠心地追随你。

    孙惟微，商业观察者，《商界评论》等财经媒体特约评论人。专注于行为经济学、进化心理学与营销、管理、投资的实践结合。作品有《赌客信条》《区块链经济学》等。

序：领导力的回归
第一章  部落法则 公司不是家族，而是部落
  天然的领导力
  跟着你，有肉吃
  跟着你，有安全感
  跟着你，有归属感
  跟着你，有成就感
  假如你是一位酋长
  150的魔咒
  是部落，而不是家庭
第二章  轴心法则“成事”应是唯一尺度
  乔布斯，领导力的反面教材　
  领导者的轴心工作
  领导力的本质
  领导力是淘汰出来的
第三章  愿景法则 造船之前，先唤起人们对大海的渴望
  愿景的四重含义
  虚实之间，藏着最强的力量
  科学管理与人文管理的交叉口
  同甘共苦，达成愿景共识
第四章  使命法则 追随使命，而不是追随激情
  管理学的暗黑简史
  激情也是强大的驱动力
  金钱之外的激励
  使命感不是虚无缥缈的东西
  重赏之下，必有勇夫吗？
第五章  乐队法则 演奏乐队，还是唤醒乐队？
  领导者和普通人的分野
  如何使用你的指挥棒
  公司不是物的堆砌，而是人的组合
  领导者的“为”与“不为
第六章  灰度法则 创新、容错与风险管控
  输和赢之间，还有一个灰度区间
  当任务变得不确定
  质与量的平衡
  迭进与迭退
  着眼于人
  领导与自我领导
第七章  匠构法则 战略与执行的无缝衔接
  参与执行不等于微观管理
  切割目标，各个击破
  单点突破，以点带面
  乔布斯为什么选择了库克
  战略与执行，本是一体的
  哪些需要甩手，哪些需要参与？
第八章  赋能法则 着眼于机会，而非问题
  千里马传说
  绩效考核与“我们来找茬儿”
  着眼于目标，而不是指标
  用人所长，是卓越领导者的特质
  着眼于缺点，我们将无人可用
  用人所长的脑科学解释
  批评风格所折射的X、Y、Z理念
  做出卓越成绩
  不会安抚就不要骂人
第九章  98/2法则 搜罗能成事的顶尖人才
  乔布斯的98/2法则
  能否“成事”是人才的唯一标准
  应该对所有员工“一视同仁”吗
  核心员工的界定
第十章  对标法则 对比标杆，补齐差距
  任正非的对标策略
  对标，可以增强凝聚力
  找对你的标杆
  小米对标苹果
第十一章  匹配法则 人得其位，位得其人
  领导力是天残地缺的转化
  “因事用人”与“因人设事”
  根据能力和表现用人
  中流人才的培养
第十二章  自律法则 由内而外的自我管理
  你的时间非常有限
  艾森豪威尔矩阵
  永远年轻的意志
  把精力用在正道上
  不要逃避现实
  愤怒、傲慢、嫉妒的陷阱
  吃相难看会削弱领导力
第十三章  影响力法则 领导力是一项营销工作
  影响力的本质
  领导力的迷思
  天时地利，不如人和
  职场“怪咖”的十二人格侧写
第十四章  雇佣兵法则 核心人力资源绝不能外包
  要建立自己的常备部队
  疑人也用，用人也疑
  “社会人”假设
  到底要不要培养人
第十五章  金字塔法则 避开层级组织的黑洞
  金字塔式组织的优缺点
  从1到1000的领导力进阶
  管理幅度适度原则
  避开金字塔的效率黑洞
第十六章  巴别塔法则 组织规模与效率的平衡
  效率跟不上，可能是人太多
  机构膨胀的原因及后果
  正确心态看待员工流失
  人才流动实为常态

前言

  

    领导力的回归
    在很多情况下，领导与管理会被混为一谈。其实，领导与管理是两种不同的思维方式。
    领导讲究的是唤醒、点燃，“与有荣焉”；管理讲究的是“胡萝卜加大棒”“前面有肉，后面有狼”。领导更倾向于经验主义，而管理更倾向于理性主义。
    古老的领导力
    蚂蚁是一种社会昆虫。比如在蚁群中有蚁后、蚁王、雄蚁、工蚁和兵蚁等，它们有不同的分工和职能，甚至有些分工就是天生注定的。
    人是一种社会动物。人类社会也有各种分工。领导力、追随力最初都起源于人的一种天赋本能。领导力，最初是人类应对各种挑战所产生的一种能力。比如抵御野兽或外敌的入侵，围猎或分配食物、资源，都需要领导力。所以，领导力是与人类历史一样漫长的事物。
    领导是一种古老的智慧，一种基于经验主义的实践总结。从三皇五帝的神圣事迹，到封建帝王的文治武功，乃至近代手工作坊的运营方法，都离不开领导力的推动。
    管理这个概念，始于1911年工程师泰罗的《科学管理原理》一书的问世。泰罗式管理是一种基于理性主义的组织理论。泰罗制最神奇的地方在于，它将人所要完成的任务进行拆分，然后像组装机械一样进行组合、优化，极大提高了生产效率。但“科学管理”从诞生之日起，就争议不断。因为它过于强调控制。以福柯为代表的一些学者甚至认为，整个资本主义工商管理体系，都起源于监狱和奴隶制。
    与领导力相比，科学管理只能算是一种时髦的东西。甚至可以说，科学管理只是人类历史长河中的一朵短暂的浪花——在人工智能和机械化全面替代人工之前的一个临时解决方案。须知，在过去20年，这种趋势已经淘汰了3．5亿名产业工人。
    时过境迁，当“白领”人数超过“蓝领”时，标志着人类进入了知识经济时代。智力密集型组织的出现，像设计流水线一样，拆分步骤、严格控制，让科研、创意成果也量化生产，只是刻舟求剑、缘木求鱼。作为一种替代，“现代管理”应运而生。
    1954年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克的《管理实践》问世。德鲁克并没有一本专门讲领导力的作品。然而，这些著述却有一个共同特点，就是向经验主义的回归，德鲁克的大部分理论，其实就是讲领导力的。
    我们的先人并不懂“科学管理”，但一直在发挥“领导力”。没有管理，效率可能没那么高，没有领导力，组织一定会崩溃。
    管理学的吊诡
    企业家最具有开拓精神，他们的实践总是先于理论。
    中国有个成功的火锅连锁企业名叫“海底捞”。有人经过一番归纳，最早提出一个概念，说海底捞的成功，得益于一种名叫“家文化”的企业文化。
    这让海底捞的创始人张勇惊出一身冷汗，赶忙出来解释，说海底捞不存在什么家文化，自己只是一名典型的企业主。所谓的“家文化”不过是媒体、教授和员工共同想象出来的一种东西。
    管理学家们追逐热点，研究成功企业采用了什么样的手段，这其实是一种进步。但这样归纳出来的学说，难免会存在一种“幸存者谬误”。
    比如绩效考核，这是商课教材的标配内容。但据彼得·德鲁克考证，绩效考核原本是精神病医院矫正行为障碍患者的一种手段。
    再如，在商界广为流行的“思维导图”，其实最初是用来和那些低智商、有学习障碍的孩子进行沟通的一种工具。但凡有点儿正常思维能力的人，谁会用“思维导图”去辅助思考呢？
    守成式企业家，经常会被理性主义的管理工具所迷惑。索尼公司，这个昔日顶级家电的代名词，史蒂夫·乔布斯的偶像，在第一代创始人井深大和盛田昭夫离任后，开始由盛转衰。索尼的一位董事曾在《文艺春秋》发文反思索尼衰落的根源，在于“绩效主义”。可以说，索尼之所以没落，就是拜“管理”二字所赐。
    管理当然是有用的，但也只在特定范围内有用。管理的有效边界非常明显。比如说，传统的流水线车间，在机器人替代工人之前，按照泰罗的管理手段，可以把人的生产效率提升到极限。
    一旦面临稍微复杂的场景，管理就欲振乏力，甚至会闹笑话。人们发现，那些被吹得如魔法般的管理工具常常没什么用。比如说高端服务业、创造性工作、科技研发工作等，你最终会发现“每一个KPI指标背后都有一个复仇女神在等着你”。
    领导力是必须修炼的
    西方有一句古谚：每个士兵的背包里都有一支元帅的指挥棒。
    这是因为，战争中的任何领导者，甚至是最高指挥官，都随时可能受重伤甚至丧命。一旦这种极端情况发生，那么下级领导者，甚至是没有担任过领导的士兵就必须立刻准备接管一切，肩负起带领团队去战斗的使命。
    所以，领导力并不是管理层才需要有的素质，而是每一个身处职场的人都要修炼的能力。
    当越来越多被鼓吹得神乎其技的管理工具失灵的时候，当越来越多的经营者发现管理的局限的时候，人们又开始乞灵于古老的领导力。这也是近些年“领导力”话题大热的根本原因。
    领导力是可以修炼，也必须修炼的。人的天赋各自不同，领导力的高下，当然有天生的因素。然而，就算一个人天生就有音乐细胞或数学天赋，但没有经过系统的训练，也难以成为卓越的高手。领导力也是通过后天修炼可以提高、升华的。在这本小册子里，我想从进化心理学、行为学、心理学的角度来谈领导力的来龙去脉，廓清迷思。望这本书能对管理的实践者有所启发。