导语

  

    艾·里斯、杰克·特劳特著的《商战(经典重译版)/定位经典丛书》讲述了企业必须学会如何应对竞争，学会如何避开竞争对手的强势和利用它们的弱点。企业高层必须明白，不要让你为自己的企业流血牺牲，而是让其他人为他的企业流血牺牲。
    不论你经营的是大型企业、中型企业还是小型企业，《商战》将为企业在21世纪的生存和发展提供恰当的战略模式。
    本书的内容是在商学院中绝对学不到的。

内容提要

  

    艾·里斯和杰克·特劳特推出震惊整个商界的经典之作——《商战》，提出“商业即战争，敌人即竞争对手，战场在顾客心智中”的观点。时至今日，他们当年提出的各种商业战略仍然充满活力。为纪念这本惊世之作出版20周年，里斯和特劳特为新一代商业人士对全书做了注释和详述。
    艾·里斯、杰克·特劳特著的《商战（经典重译版）/定位经典丛书》特别版揭示了今天企业如何智取、巧取和强取竞争对手。作者重新审视了1986～2006年的各种商业活动，对商业史上最令人印象深刻的成功和失败案例进行了别开生面的深度分析。
    里斯和特劳特阐明了如何制订适用于各行各业的有效进攻计划，除此之外，本书还具有如下特点：
    提出了大多数公司（包括大型和小型公司）在制订商业方案时所忽视的基本战略；
    提出了商战的基本原则：防御战、进攻战、侧翼战和游击战；
    重温了大获成功和不太成功的广告，并分析了其成功或不成功的原因；
    对上一版所述市场领导者进行持续跟踪。

致中国读者
序一
序二
20周年版序
前言
四种战略形式
引言  商业即战争
第1章  长达2500年的战争史
第2章  兵力原则
第3章  防御优势原则
第4章  竞争新时代
第5章  战地的本质
第6章  战略形式
第7章  防御战
第8章  进攻战
第9章  侧翼战
第10章  游击战
第11章  可乐战
第12章  啤酒战
第13章  汉堡战
第14章  计算机战
第15章  战略和战术
第16章  商业将领
后记
附录A  定位思想应用
附录B  企业家感言

前言

  

    为什么要重新出版一本有20年历史的书呢？尤其是老版本还在刊印中（查看亚马逊发现，《商战》在该网站上的销售排名是第9706位）。
    《商战》历经20年仍在刊印，大多数商业类书籍都做不到这一点，单此一项就足以使本书再版。其次，在我们为许多企业提供咨询服务的过程中发现，它们忽略了自己原本应该采用的战略。
    《商战》是一本有关战略的书，这不同于我们所写过的许多其他书，它们大部分涉及战术做法建议。经常有企业遭遇失败时会说：“你们在书中说这是一个好办法，但是根本不奏效。”例如，我们经常建议企业推出第二品牌，很多企业试着这样去做了，但鲜有成功。当我们听说此类情况后，通常要这些企业回到战略上去审视：“你们只是一家小企业，应该打游击战，而不是像行业领导者那样推出第二品牌。”
    此外，大企业经常错过推出第二品牌的机会。它们固守单一品牌，这本应是打侧翼战和游击战的企业采取的最佳战略。还有，基于“行业老大做什么都对”的错误假设，那些位于行业第二的企业试图模仿行业领导者。其实，处于行业第二的企业真正应该做的是制定与行业领导者截然相反的战略。许多企业管理者都忽略了，制定任何战略首先要回答一个问题：“我们该采取何种战略形式？”
    本书推崇的英雄是卡尔·冯·克劳塞维茨，他撰写的《战争论》出版于1832年，经久不衰，并且至今仍然被世界各地的军事学院或研究院学习和研究。
    如果《商战》能同样经久不衰，我们将荣幸之至。

后记

  

    20年前写这本书的时候，我们未曾想到那么多美国大品牌最终会陷入如此多的麻烦中。比如美国电报电话公司、通用汽车公司、柯达以及其他品牌，它们曾经被认为会基业长青。
    这些品牌拥有强大实力，何以会有如此糟糕的战绩呢？当然，你可能会说，因为它们采用了糟糕的战略。但为什么会这样呢？许多陷入困境的大品牌都聘请了顾问，这些顾问拿着高薪，但显然没有提供实质性的帮助，没有帮企业抵御能颠覆它们的竞争对手。
    也有人会认为，阻止错误决策的最后一道防线在董事会。董事会中有大约12位聪明并拥有几十年从业经验的董事，应该能确保CEO及其高级执行官时刻走在正确道路上。
    错了。实际情况是，这些董事们加入了太多的董事会，他们没有足够的时间去研究需要他们全心关注的问题，或者说，他们只是企业家的朋友，而不是能提出质疑和中肯建议的人。
    顾问和董事会虽然给不了多少帮助，但他们至少不会带来很大破坏，偶尔他们也能给出一些好想法。我们认为，罪魁祸首是华尔街。华尔街只会带来麻烦，因为它营造了一个只会鼓动错误决策的环境，有时候其后果无法挽回。在某种程度上，它建造了一个不断制造麻烦的温室，它不断鼓动企业为了“增长”而增长。
    知名经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）诠释道：“我们没有增长的迫切需要，却有增长的迫切欲望。”增长的欲望是引发企业走上错误道路的主要原因。增长应该是企业做对事情后的顺带结果，其本身并非是一个有价值的目标。事实上，追求增长是设定那些无法实现的目标背后的罪魁祸首。
    在商战中，你想做什么不重要，重要的是你的敌人即竞争对手允许你做什么。商战与你的股价无关，它关乎的是与竞争对手相比，你赢得了多少顾客。
    艾·里斯
    杰克·特劳特