导语

  

    《流的传承（嫡传于丰田大野耐一图解精益制造）》为作者原田武彦毕生钻研与实践丰田生产方式的心得之作，身为丰田生产方式的创始人——大野耐一的嫡传弟子，原田先生将他的教诲转化为经营管理之道，并融合曾执掌台湾企业的在地经验，成为了给企业经营者的实务方针。对于想振兴制造业、发挥精实管理的经营者与管理者，以及欲往海外扩张的企业，都不容错过。

内容提要

  

    《流的传承（嫡传于丰田大野耐一图解精益制造）》将带您深入丰田最核心的领域，告诉您丰田经营哲学的真谛。本书是作者原田武彦在丰田汽车接受大野先生指导的忠实纪录，也记载了他之后担任海外子公司与日本国内零件供货商经营者，实践大野先生教诲的经验中，所归纳出的宝贵忠告与建言。相信本书将可成为今后挑战全球化的企业经营者、管理者们的强力支柱。

第一章  大野耐一先生的教诲
  教诲1  即使进行了说明，也没人能理解，只好在现场仔细指导
  教诲2  改善就是要“向最终工程靠近”
  教诲3  不是现在要组装的车辆的零件，不放在生产线边
  教诲4  批量形成会妨碍制造技术的进步
  教诲5  十人中的九人或是十人中的一人
  教诲6  班长是破坏标准的人
  教诲7  多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向最终工程流动
  教诲8  那图右上方的红圈是什么？
  教诲9  是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？
  教诲10  行灯的标准作业是一亮灯就过去
  教诲11  标准作业是看板的起源
  教诲12  按“启动开关”时，作业者是静止的。不能边走边按吗？
  教诲13  买了昂贵的设备，为何还要让领高薪的优秀班长来操作？
  教诲14  制造部的技术员要成为横向纬纱
  教诲15  看板的最小收容数是五个
第二章  经营者的职责——让丰田生产方式保持成功
  1  针对丰田生产方式的管理与组织
  2  根据制造环境的变化，改变组织
  3  领会制造的基本——看现场的方法、物的四种状态
第三章  管理者的职责——让部下能够工作顺利
  1  对各位管理者的期许
  2  为部下构建有利于推动“物的流动化”的环境
  3  把权限转移给现场——培育能担大任的督导者
  4  构建能激发干劲、维持干劲的生产线
第四章  派驻海外经营者的职责
  1  向外派各国的经营者、有外派经验者取经
  2  将海外工厂的经营想象成三层楼房
  3  培养能说“对不起”的职场文化
  4  以丰田生产方式作为经营的支柱
  5  在公司内外推动丰田生产方式
  6  从当地管理者中，选任供货商的指导者
  7  在供货商推行丰田生产方式
  8  经营者一年应指导访问供货商三次以上
  9  工厂可由厂长以下的当地管理、督导者营运
  10  以日语为公司的共通语言
  11  成为被信赖的经营者——尊重对方，你也会深得信赖
后记  献给为了构建出精湛制造系统，欲导入丰田生产方式的经营者

前言

  

    所学丰田生产方式尽在书中
    闻讯国瑞汽车前总经理原田先生的新书在中国大陆出版，不胜欢喜。
    原田先生长期致力于研究丰田式的生产管理，经验丰富，见解独到。他曾派驻台湾，也曾协助完成台湾自行车产业的转型升级。巨大集团与自行车产业，作为原田先生所积累的经验中的一部分，我们深感荣幸。
    我与原田先生的初次见面，是在2000年6月与自行车同行访问国瑞汽车时，当时大家认为自行车产业的接单生产的产业特性与输出导向，与国瑞汽车拥有自主品牌、强大的中心卫星工厂体制不同，丰田式的生产管理体系应该不适用于自行车产业。而且巨大也试着导入过丰田生产方式，但面对当时的产业环境，也无具体良策。对此疑惑，原田先生只淡淡地回了一句：“只要是买材料制造，卖给客户的行业，丰田生产方式通通适用。”
    抱着姑且一试的心态，我们请国瑞的同人来试试。没想到原田先生对我们这毫无渊源的公司倾囊相授，每半年就来访问一次，进行了共计五次的现场指导。而国瑞汽车的历任总经理也承继着原田先生的好意，每月一次对巨大与美利达等自行车产业的支援，直到2010年台湾新的自行车产业根基稳固之后，才中止了这历时10年的支援活动。台湾自行车产业不但学会了在自己公司内的改善，还了解到必须有同时解决下游客户与上游供货商的全方位解决方案，才能让身处其中的相关业者共享其利。
    我认为典型的自行车接单生产模式，已经印证了丰田生产方式的适用性。当初大家认为不可行的两大原因早已烟消云散，接单生产的交期不断缩短，曾嗤之以鼻的中心卫星工厂体制，以A－team的形式在台湾落地生根，成为许多行业的典范。
    2012年5月，我们到日本广岛县与爱媛县的岛波海道进行为期六天的自行车交流活动，原田先生与担当本书出版协调工作的成泽女士，分别从名古屋与东京赶到今治市为我们加油。据说那次聚会加速了原田先生新书的诞生，我能参与其中，让大家都能分享原田先生的经验与心得，感到非常高兴。
    我能在日文版出版之际初窥其貌，中文版译稿完成之际又能先睹为快，10多年来原田先生在巨大现场发生的点点滴滴历历在目。我深刻地认识到丰田式生产管理是当今最有效的生产管理体系。
    中国的产业历经30年的发展，粗放式管理已不符合时代需求，丰田生产方式历经时代的淬炼，本身就是一个不断进化的系统，正符合变动环境的需求。我谨以巨大集团与A－team的改善历程为本书作见证，我们所学尽在书中，希望读者能身体力行、领会于心。
    经营环境一夕数变，唯适者生存，希望有更多的同伴加入这无垠的丰田生产方式之旅。相信本书的出版能有助于丰田生产管理体系的推广、提升中国产业竞争力。
    巨大集团
    捷安特中国
    创始人刘金标

后记

  

    献给为了构建出精湛制造系统，欲导入丰田生产方式的经营者
    我进入丰田汽车公司以来，历任总公司工厂工务部长、丰田汽车台湾子公司国瑞汽车的董事及总经理，之后在日本中央发条公司担任社长直至退休。四十二年间，一直忠实跟随大野先生的教诲，并在最后十年中，以丰田生产方式作为公司的经营支柱，对员工乃至相关的供货商，支援并传授丰田生产方式的好处，说明能感受到工作价值的机制。虽然个人的力量很微薄，幸而丰田生产方式发挥了强大的力量，让我度过了没有留下缺憾的职业生涯。对于大野先生及诸位前辈、学长的亲切教导，以及相关人员的支持，谨由衷表达感谢之意。
    为了把这么好的丰田生产方式让更多人知晓，让大家知道原来制造是如此有趣，并希望让更多员工带着微笑感受到工作价值，我决心出版这本书。
    希望本书能让今后想要导入的经营者们了解，如何让员工充分发挥其能力，创造出更多成果，以度过这个严峻的时代，并迎接新时代。在此特将导入丰田生产方式的有效方法，于“后记”详加说明。
    在导入丰田生产方式之际，切记要花时间，相关者要详细讨论，同时一定要思考各自的职责、决定担当人员，以便能相互合作，让大家以相同的步调向前迈进。
    也许大家都会急着要马上获取成果，但开展丰田生产方式时就要认知，有时必须先改变自身的企业文化。然而企业文化毕竟是由诸位前辈及诸位本身，经年累月逐渐塑造而成的，所以首先希望各位不要操之过急。
    短时间内可能在表面上塑造成形，但外表上的塑形无法持久，如同组织一样。所谓组织，包括机构、制度，以及维持、营运它的经营者与管理者。同样，构筑丰田生产方式的机构（生产线、系统）时，也需要构建维持该生产线和系统的规则（制度）。
    因管理者不同，导入新方法时，有的现场能够营运良好，有的现场因理解不足而营运不佳。每当相关人员看到各处破绽百出，疑惑“这种做法真的没问题吗”的时候，旧文化就会再度抬头，而好不容易开始的新尝试，最终也将以失败收场。
    因此我在一开始时提到“相互合作，让大家以相同的步调向前迈进”，就是这个意思。这是非同小可的大事业，要把自身企业文化做一番彻底改变，因此我建议一定要使经营者、管理者以及员工们，团结一致地向前进。
    为此，请各位一定要身先士卒，我认为这是能否成功的最优先前提。大野先生刚开始做的时候，连到底要做什么、大家已经做到什么程度、目标在哪里，都完全不清楚。但如今大家并非毫无头绪，当初困扰他们的事，现在可以说几乎没有了。大家都知道会产生什么样的效果，也都能加以说明了。 遇到不知该如何是好时，一定要由管理者以上的人员进行讨论，找出前进的道路，并再试试看。试过之后，再互相讨论；思考之后，再试试看。现在也有许多书籍探讨如何实践丰田生产方式，大家可以加以参考并活用。虽然有可能产生试行错误的情况，但我相信仍然可以蓄积大家的制造能力，进而成为公司的资产。也希望各位能多多利用这样的机会，对管理者以下的督导者、作业员们说明，并请他们做出成果。无论如何，这毕竟是为了自己的公司，希望大家一定要扎实推进。 首先请从“物的四种状态”着手，研究这个东西为什么必要、为什么需要这半成品或库存，以便减少停滞。如果设备经常有故障，就要修理设备以减少停机。如果质量不稳定，仍得维修设备，并稳定人员的作业，以减少质量的变化。如果是因为担心缺料而囤积许多库存，那就先与督导人员讨论，并决定应该保有多少库存才能安心，之后随着实力的提升，再逐渐减少库存。 最重要的是遵守规则。随着上述事项的实行，停滞将逐渐减少，而能构建出流动的系统。也就是说．从减少工程内与工程间的库存着手。 一旦减少了停滞，在发生不良情况时，发现问题的时间及影响时间，都会变得比以前更快、更早，这可以说是第一个成果。在第三章“管理者要构建有利于推动‘物的流动化’的环境”中所写的，就是这个意思。虽然加速了公司内部所有作业的速度，但不可因此搅乱了生产的节奏。 导入丰田生产方式，并不是为了把生产线停止．而是要配合实力持有相应的库存，再进行改善，并随着实力的增强，相应地减少库存。同时请各位对大家的努力给予评价及激励．构建出可以对应流动化的生产线。 在进行改善活动时，必须有弹性的思考力、确切的执行力．看到完成改善的员工的笑容。员工被强迫去做的话，只会有叹息，绝对不会有笑容。我重复说过多次，改善是快乐的，如果不能让人感受到工作的价值，改善将无法持久。因此希望大家能团结一心，看到有落后的地方，伸出手来相互扶持，让全员都能感受到改变的喜悦。 我总会把推动流动化当成第一步，由此来开始活动。 开展“流动化”以后，生产技术部门也会开始提供协助，现场会变得有活力，改善的提案也会增多。伙伴变多是件非常好的事，最后必然会成为全公司的活动，连设计部门也都一起加入。 当生产技术部门也一起加入活动，并做出一个一个流动的生产线时，接着就要设置可以对应由后工程领取的完成品店面。紧接着，开始由后工程领取。至此，生产系统与以往完全不同，完成了由后工程传送生产信息的生产系统。等待良久的隧道，终于开通了。 丰田生产方式的活动，大多从4S（整理、整顿、清扫、清洁）着手。 但如果依据这里所写的步骤开始进行，你会很不可思议地发觉，工厂变得整洁了，员工们的心境也起了变化，我想这是因为大家在不知不觉中，都有把公司变得更好的想法了。 期待大家务必学会重视员工的自然、自发的思想，成就笑容不断的改善活动，促成使企业真正永续成长的方法。 最后，值此新书付梓之际，谨对为本书出版提供协助的人，致上最诚挚的感谢之意。