罗伯特·史蒂文·卡普兰著的《哈佛商学院最受欢迎的领导课(典藏版)(精)/全球知名商学院经典课程系列》核心内容为作者提供了一个清晰的领导力框架；“1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质”打造个人技能，规划你的职业生涯，成为更杰出的主管或领导人。只要反复训练，每个人都可能具备领导力。

    领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。
    哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。
    罗伯特·史蒂文·卡普兰著的《哈佛商学院最受欢迎的领导课(典藏版)(精)/全球知名商学院经典课程系列》的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。

    现在很多年轻人进入职场，希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作，持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异，员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。《哈佛商学院最受欢迎的领导课》用平实的语言，讲出了领导和员工应该具备的职场力。
    ——俞敏洪  新东方教育集团董事长兼总裁
    卡普兰本人就是一位杰出的企业管理者。在本书中，他提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，如果能付诸实践，无论是商业机构，还是公益组织，都会受益匪浅。这个领导力框架由关键问题构成，领导者要想达到目标，充分发挥自己的潜力，这些问题非问自己不可。
    ——亨利·保尔森  美国第74任财政部长、美国高盛公司前董事会主席兼总裁
    领导力是每个人都需要的能力，但是很多人把领导力视为天赋或某种特质，然而卡普兰教授这本领导力经典作品却告诉我们通过清晰的框架反复训练，每个人都能具备领导力。
    ——成甲  《好好学习：个人知识管理精进指南》作者、文化旅游全案咨询品牌“京都风景”创始人
    卡普兰成功地将他对领导领域的丰富知识转化为清晰、优美的语言，就好像他正在与读者对话一样。他讲述了引人入胜的故事来阐明他的观点——这是赋予抽象概念生命有效的方式。
    ——多丽丝·卡恩斯·古德温  普利策奖得主、美国著名传记作家、历史学家和政治评论家

    罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan），毕业于哈佛商学院，平衡积分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。
    卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀·理查兹·卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

推荐序  教育改变命运，我们改变教育/郑毓煌
前言  领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯特·史蒂文·卡普兰
第一章  设定愿景与要务
  清晰描绘企业愿景
  重要的不只是金钱
  愿景的棱镜效果
  实例：清晰愿景带来的力量
  即使是街角餐馆也有愿景
  构筑共同愿景
  定义关键要务
  一种模式并非适合所有
  传达和再三传达都很重要
  动力与变化
  重要基石：要紧的事先做
  建议后续步骤
第二章  时间管理
  时间最宝贵
  计划、追踪并评估时间
  说“好”的代价
  时间与要务的匹配
  将待办事件分门别类
  打破利用时间的方式
  领导者的时间管理及其效应
  领导者的矛盾信息
  这份工作适合我吗？
  给员工的管理练习
  时间配置要保持动态
  正视并克服脱节问题
  建议后续步骤
第三章  给予反馈，接受反馈
  接受教练挑战
  反馈意见：强有力的管理工具
  给出反馈意见的常见障碍
  创造教练制环境
  寻求来自下属的反馈意见
  接收来自上层的反馈意见
  善于学习的企业文化
  建议后续步骤
第四章  接班规划与工作授权
  培养接班人
  危险指标：朋党式领导团队
  部门的人才真的不够多吗？
  领导力工具：接班规划
  提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人
  稳健接班流程的优势
  发展有利于接班规划的文化
  领导是种团体运动
  无意中出现的决策挡路人
  领导者身后的影子
  滑向未来
  建议后续步骤
第五章  为你的团队把脉，做出相应调整
  案例：打造非凡的科技公司
  如履薄冰是好事
  定期更新行为模式
  “该做什么”和“要怎么做”
  案例：施乐公司的防微杜渐
  从经济大衰退中学到的一课
  开足马力，继续调整
  公司特别小组：没有什么是不能批评的
  领导者也会与现实脱节
  定期进行契合度分析
  跳出“集体思维”
  领导力的两项考验
  建议后续步骤
第六章  领导者要成为团队的典范
  他人如何看待你
  言与行：你的言行一致吗？
  自我探索的过程
  不吝分享荣誉
  从180磅的主管到800磅的大猩猩
  你珍视何种价值
  临危时的抉择
  破解压力源
  推卸责任的代价
  协助下属
  成为典范
  建议后续步骤
第七章  发挥你的潜能
  了解你的优势和不足
  终生学习者
  认清你的热情所在
  发挥工作激情
  培养适合自己风格的高效领导力
  写下来很有用
  倾听真相
  将自信与公司信念结合
  相信公平
  偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官”
  为公司注入能量
  公平环境带来的正面效果
  领导力的精髓
  拒绝恐吓式领导风格
  谨慎行事也有风险
  建议后续行动
第八章  统整所有概念，迈向优秀领导力
  时间与资源要用在刀刃上
  你不需要知道所有问题的答案
  养成探询的习惯
  创造生活中的反思空间
  懂得反思的公司
  迈向未来
  建议后续步骤
附录  高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题
致谢

    领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题
    罗伯特·史蒂文·卡普兰 (Robert Steven Kaplan)
    说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导者，你会怎么做呢？
    这是你能学会的事情吗？
    领导力可以教出来吗？
    优秀领导者是天生的还是后天培养的？
    伟大的领导者是怎么做的？
    很多人以为，伟大的领导者之所以伟大，不过是因为他们够幸运，总能找出正确答案。他们以为这些领导者生来就具备了敏锐直觉，不论身处何种情况都知道该怎么做，例如，如何坚持目标，如何激励员工朝着共同目标前进，如何有效地组织管理，以及如何开拓事业版图。他们认为优秀的领导者天生就是当领导的料，看待事物总有真知灼见，而且领袖魅力十足，和我们这些普通人本来就不一样。而且这些领导者对自己做的决定当然百分之百确定了——这对他们来说，再自然不过了，不是吗？
    以下这种观念深入人心：成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷入时不时袭来的疑惑中，很少认为自己很失败，而且有着异于常人的能力，可以侦测四周情势，进而预见未来。
    听起来蛮不错的，但我可不这样认为。
    从一开始的公司主管，到成为哈佛商学院的管理实务课程教授，这25年来，我带领过好多家公司，也定期为各领域的领导层和新兴领导者提供咨询服务。我犯过错，但也因此找出了提升决策效率的领导方法，并清楚了解到哪些领导方式会削弱公司的表现。
    从这些经验中，我发现：几乎所有成功的领导者也曾在相当长的时间里感到困惑、沮丧，对自己和自己做的决定一点儿也不确定。这时候，他们会认为自己待错了地方，应该去干点儿别的。他们会心生疑惑，为何其他主管工作时看起来气定神闲得多？他们会经历费力寻找答案的痛苦阶段，并感到十分孤单。即使他们散发出自信的气场，内心深处仍充满了忧虑和不确定感。
    许多成功的领导者很难相信其他优秀同僚也会有这种感觉。他们常面露疑色地问我：“如果这是真的，那成功的领导者和不那么成功的领导者之间有何差别？”
    我的答案是：领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。
    高处不胜寒
    当然，说得容易，做起来难。当你的资历越来越深，最后可能成为整个公司的主要领导者时，想要得到下属及时有用的反馈、保有准确的自我认知，以及对于新问题设立早期警告系统，这些事就越发显得困难。当你的职业生涯走到这一步，你上头没有几个上司会紧盯着你的表现（如果你还有上司的话）。因此当你首次听到对你工作表现的批评时，应该是上司对你的年终评估；如果你是首席执行官，则是在召开董事会时才会听到；或者，要等到你的事业遭遇明显挫折时，才会听见那些批评。但很不幸，这时要采取可避免永久伤害的正确措施，可能已经来不及了；那种永久伤害不仅会影响你的事业，可能还会影响你的职业生涯发展。
    “高处不胜寒”这句话已经被用得泛滥了。但即便如此，这句话还是简明精确地描述出了我所说的状况。
    我自己确实经历过这种艰难处境，在历年工作中也观察到其他管理者有相似遭遇，而且自从我开始在哈佛任教，身边更是不乏此例。从这些经验中，我得出结论：我相信，对大多数领导者来说，90%的困难来自能够及时退后一步，花时间提出正确的问题；所谓正确的问题，就是能帮助你洞见眼前局势，重新整顿，再迈进的问题。
    ……
    发挥你的潜能
    你了解自己的能力、弱点和热情在哪儿吗？你有没有营造出一种让下属能充分发挥潜能的学习环境？你会不会鼓励直言辩论的风气？你有没有努力创建出公正与公平的企业文化？如果没有，这些不足会对你的公司及其表现产生什么影响？我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。
    当你阅读每一章节时，你会发现这些方法首先是为了帮助你更加了解你自己和你的公司而设计的。而从长远来看，这些方法则有着更重要的目的，就是帮助你走上定期探询之路：以富有成效的方式架构出议题，退后一步了解议题，得出洞见，再根据这些洞见采取行动。唯有如此，才能成功往前迈进。在本书的最后一章，我们将讨论如何让这种方法成为你领导活动中的常规部分。
    探讨与思索的练习
    本书中的若干问题和方法很可能会正中下怀，引起你的共鸣；而其他问题和方法可能不会让你产生这种反应，这都视个人状况和经验而定。根据你的个人偏好及领导风格，你想出的新问题也许比本书所列出的问题更符合你的实际状况。本书重点在于使你养成习惯，定期提出一系列问题，而这些问题要符合你的公司和产业，切合你的性格与过往经历，并且与时俱进，切合现实状况。当你尝试运用本方法时，我希望你视之为一个富有价值的工具：当你感觉不确定时，这个工具便能派上用场；当你打造个人技能、规划你的职业生涯、创建你的公司时，可用这种方法预先检查你的航向。
    我的目标就是使你踏上这段旅途。我希望上述思维模式，能让你在这段挑战不断却又收获丰盛的旅途中更加顺利，成为更高效的经理人，成为真正出色的领导者。