迈克尔·罗伯托著张晶译的《哈佛决策课(如何在冲突和风险中做出好决策)(精)》中罗伯特教授帮助你打破群体思维的定式，避开只会说“好的”的下属和同僚，在错综复杂的、高风险高压力的决策环境中获得洞见，做出卓越的决策。本书告诉你，如何获得那些坦诚的、建设性的怀疑和不同意见，修正你的假设，把思考推进得更加深入。书中，罗伯特提供了谷歌、福特等鼎鼎大名的众多机构正面和反面的例子，来说明有时候YES意味着YES，有时候却不是，如果说YES的那个人口是心非的时候，决策者怎么识别，继而他应该怎么办。

    如何在错综复杂、充满冲突、高风险高压力的环境中做好决策，关系到每一个人的生活和工作品质。迈克尔·罗伯托著张晶译的《哈佛决策课(如何在冲突和风险中做出好决策)(精)》作者迈克尔·罗伯托是美国一流的决策研究专家，他在哈佛大学的决策课程受到极大欢迎，他也因此获得哈佛大学优秀教学奖。本书通过介绍一系列案例和具体方法，帮助读者学会获得坦诚的、建设性的不同意见，把思考推向深入，搭建起更好的决策框架，拿捏好冒险和保守的分寸，在不妥协的情况下获得认可和共识，最终做出卓越的决策。

    《哈佛决策课》能帮助任何层级的领导者做出更好的决策，提升组织绩效。
    ——肯·布兰佳，情景管理大师，《极致服务》作者
    低质量的决策是个人和组织遭受失败的主要原因。建议大家认真学习罗伯托教授的决策课，更好地做决策并执行。
    ——威尔伯·罗斯，国际钢铁集团董事长
    《哈佛决策课》提供的决策框架独特而富有洞见，书中“形成关键共识”这一概念对任何希望提升绩效的个人和组织都很有帮助。
    ——乔纳森·克莱夫，新英格兰爱国者公司副总裁
    罗伯托提供了避开决策陷阱的多种方法。《哈佛决策课》是任何层级管理者的必读书。
    ——艾森·哈特，斯坦福大学教授

    迈克尔·罗伯托（Michael A.Roberto），布莱恩特大学教授，曾任美国哈佛大学商学院教授， 美国一流的领导力和决策研究专家。他曾两次获得哈佛大学优秀教学奖——艾伦杨格奖，七次获得布莱恩特大学杰出MBA教授奖。他长期为苹果、可口可乐、沃尔玛等大公司以及美国联邦调查局、航空航天局等政府机构进行领导力和风险决策的培训、咨询，并经常受邀在《哈佛商业评论》《麻省理工斯隆管理评论》等**商业杂志上发表观点。

第一章 领导力的挑战
  冲突与共识
  决策神话
  现实中的管理
  异议缺失会怎样
  培育冲突的风险
  为什么管理冲突与建立共识如此困难
  “我该如何做决策
第二章 决定如何做决策
  决策要素
  从过往决策中学习的力量
第三章 当坦率缺失时
  “哥伦比亚”号灾难性的最后一飞
  硬性障碍VS软性障碍
  领导风格很重要
第四章 激起思想碰撞的火花
  考尔菲尔德的故事
  使用正确的决策要素
  领导者的工具箱
  领导者的常见错误
  熟能生巧
第五章 让冲突具有建设性
  对辩论做出诊断
  情感冲突
  控制情感冲突
  能力建设
  自由与控制
第六章 那些故意唱反调的人
  用“故意唱反调”提高决策质量
  “唱反调”如何激发多样化思维
  如何避免“唱反调”失灵
第七章 什么是“不能做决定的无能
  优柔寡断的组织文化
  不管用的破解办法
  优柔寡断文化的起源
第八章 公平合理的程序
  程序公平
  程序合理
  让人们发言
  上下级的感知错位
  交流的目的
  传授良好的过程领导力
  冲突又如何
第九章 达成一致意见
  差异性与趋同性
  “小胜利”心理学
  1983年的那一场社保危机
  小胜利的类型
  从磋商到决策
  持续的一致意见
  信任的重要性
第十章 有克制力的领导
  组织需要什么类型的领导者
  CEO的光环
  领导者负责的两种形式
  有克制力的领导
  提问，而不是作答
致谢

    2011年4月4日，谷歌CEo埃里克·施密特(Eric Schmidt)在执掌公司长达十年后卸任。谷歌共同创始人拉里·佩奇(LarryPage)接手公司后，成为新的CEO。佩奇大刀阔斧的改革成为很多报刊的头条新闻。他重组了管理团队，整合了近30个产品，发起了Google+，收购了摩托罗拉移动部。他的另一关键举动很少被外界认可和理解——他开始在谷歌内部着手改革决策过程。他解释说：“基本上没有哪个公司缓慢做出好的决策，只有迅速做出好的决策……随着公司的壮大，决策就会放慢，那是非常悲剧的事情。”尽管为了突出重点，佩奇有些夸张，但是佩奇传达了一个明确的信息：他想让谷歌在决策上像刚起步的公司一样，而不是现在如此庞大的样子。
    那么，佩奇是如何在公司内改革决策制定过程的呢?谷歌的新掌门不想让人们把时间浪费在没有明确议程、没有恰当人员、没有清晰目标和期望产出的那些会议上，因此他制定了一些规则，来明确那些决策性的会议该如何开、何时开。谷歌公司的运营副总裁克里斯滕·吉尔(Kristen Gil)解释说：
    这类会议的参会人数不能超过10人，而且每个参会人员都应该有所贡献。如果某人对会议没有贡献，那么这个人就不应该参加会议。就是这样的——参加会议并不代表荣誉。
    简单来讲，佩奇想要的是精干的团队——而不是许多对会议无所贡献的人组成的大型委员会。佩奇同时还指导团队在开会制定决策的时候，厘清团队成员的职责和角色。需要特别说明的是，团队成员需要在谁是最终决策权威上形成强烈的共识。如果最终决策者不能参加会议，那么会议可以不开。
    佩奇还改变了环境。他寻求在高层管理人员中促进更多的信息共享和协作。他承认，随着谷歌的不断发展壮大，高层管理团队成员间的相处时间越来越少。高层管理人员在不同的办公楼里办公，经常出差，他们和同级沟通的时间少，更多的时间是和下属们互动交流。当高层管理人员间的互动减少时，顶层决策就会放慢。因此，佩奇在谷歌总部发明了“大房间办公室”，他让高层管理人员每周在那里一起办公若干个小时。他想复制公司创办时的那种环境——创始者们经常非常近距离地在一起工作。他希望，大房间办公室气氛能够提升协作、促进非正式对话和加速决策进程。
    时间将会证明佩奇的改变能否支持谷歌并加强其竞争优势。在任何组织当中，领导者都要等很长一段时间，才能看到他们所做决策的实际结果。在一个动荡的世界中，不管领导者多么聪明，都不一定总能做出正确的决策。但是，他们能够通过仔细审视程序去做出关键的选择，正如佩奇所做的一样。改变决策的方法不一定能保证成功，但是会增强管理团队及时做出明智决策的可能性。
    第四部分包括第十章“有克制力的领导”，回顾了本书中领导力和科学决策与许多领导者所掌握的传统观点有何不同。具体来讲，我把面对艰难抉择时“掌控”的两种方法做了辨别。传统的途径认为，领导者有责任为组织中的许多紧迫性的问题提供解决方案。另一种途径则建议，领导者应该积极改变、影响和指导组织的高风险决策过程，无须事无巨细地干涉决策的具体内容。高效的领导者包容他人的贡献与知识，他们没有所有问题的答案，但是他们依旧牢牢掌控和保留着最后决定的权力和责任。然而，领导者明白，营造和引导一种高效的集体对话，其他人在其中拥有很大的自由，他们参与到关于组织面临问题的辩论中，进行活跃而又有活力的讨论具有重要意义。简而言之，这种掌控性的领导力需要一个关于如何老练决策的焦点，而非简简单单的组织需要做什么。
    在全书当中，你会看到一个重复出现的鲜明主题，即领导者要在自信与克制间巧妙地平衡。你将会读到，对于领导者来说，最关键的问题已经不再是当他们制定战略决策时是否应该强势或者具有指令性，而是他们应该如何在决策制定过程中发挥影响力和掌控力。当你开始读下列内容时，希望你能够抽时间回想一下过去你所做的决策以及当时你做决策所用的方法。此外，我还希望你试验书中所列的技术，不但是为了增强你做出正确决策的可能性，而且是为了增强别人满腔热情地投入你的计划中去的可能性。