导语

  

内容提要

  

    在经济形势更好的时候，企业经营的第一要务通常是提高增速、做大规模。然而目前，中国经济进入了一个全新的周期，消费从增量市场进入存量市场。此时，企业更重要的着力点是提升效能。在存量市场，企业如果没有效率的增长，就相当于是在加速自杀。因为商业的本质除了增长，就是效率。本书作者卫哲作为阿里巴巴集团前首席执行官，深刻理解头部互联网企业“规模大”“增长快”的背后，是从员工个人到组织整体都具备的超级效率。凭借对企业效率的深刻理解和精准判断，卫哲创办的嘉御基金在13年间孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业，在人人喊着生意难做的现阶段，他投资的泡泡玛特、沪上阿姨等众多品牌依然保持强势增长。本书是卫哲的首部作品，收录了他在多年企业管理和投资实践中对效率话题的研究成果。

    卫哲，嘉御资本创始合伙人兼董事长，阿里巴巴前CEO。卫哲创立的嘉御资本于2011年成立，仅用13年时间，就孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业。在人人喊着生意难做的今天，他投资的安克创新、泡泡玛特、沪上阿姨、锅圈食汇等众多品牌依然保持强势增长。曾任万国证券（现已更名为“申银万国”）资产管理总部副总经理，普华永道（PWC）高级经理，东方证券投资银行总部总经理。曾任百安居中国总部CFO和CEO，阿里巴巴CEO。现任嘉御资本董事长、创始合伙人，香港电讯盈科非执行董事。

序言  提高效率，穿越周期
01  存量时代，效率为王
  效率是商业成功不变的本质
  用可持续的效率，创造可衡量的用户价值
  第一核心效率指标
02  领导效率：高效领导是科学也是艺术
  有了自驱力，效率才是最高的
  时间管理大于财富管理
  领导力>领导权：激活内部战斗力
  好领导的“道”“理”“术”
03  组织效率：将最高级别的注意力放在“人”上
  组织提效三步法
  高效组织建设的成果：源源不断“出干部”
  组织顶层如何“搭班子”
  企业长久靠的是价值观
04  运营效率：没到大公司，别先得“大公司病”
  两个“严控”，远离“大公司病”
  优化运营流程，避免官僚主义
  不会开会，运营效率高不了
  设计报告制度的三个核心
  以终为始，压力测试
05  资产效率：先做减法，后做加法
  提升资产效率：“先关窗，后捡纸”
  避免无效资产，破除淡季思维
  现金流：从运营资本下手去改善现金流
06  战略效率：战略不是必需品而是奢侈品
  三级规模效益理论
  战略的本质是资源分配
  制定战略的两套方法论
  战略罗盘：取舍、排序、里程碑与复盘
  战略落地三部曲：三年战略，两年计划，一年预算
07  技术效率：数字化转型和打法
  四个“在线”：用技术提升组织效率
  四个“起来”：提升用户体验和运营效率
  数字化建设的三个阶段
  数字化运营：“旧城改造”与“新区开发”
08  创新效率：创新离不开创业环境与精神
  企业创新效率为什么越来越低
  创新以提升效率为第一要务
  还原创业环境，提高创新成功率
09  出海效率：国内越红海，国外越蓝海
  以终为始，构建财务模型与选择产品品类
  从四个“单一”到四个“拓”
  独立站：为企业成为出海品牌“增效”
10  个人成长效率：趁年轻，去打造一只属于自己的“股票”
  选择比努力更重要
  职场30年：管理好人生的财务报表
  定期做好规划与复盘

前言

  

    十多年前，我告别了阿里巴巴。那时我正值不惑之年，开始思考人生下半场的方向。我说过一句话：“换行不换岗，换岗不换行。”若既换行又换岗，此前的积累便可能付诸东流；但若两者皆不换，生活又容易陷入无意义的重复。于是，我决定基于这一思路探索新的道路。
    在此之前，我的职业生涯横跨投行、零售与互联网三大领域。作为东方证券投资银行总部的首任总经理，我在投行界深耕7年；随后转战零售界，在百安居担任CFO（首席财务官）和CEO（首席执行官），积累了5年的实战经验；后来，在阿里巴巴的5年多时光里，我深入互联网科技的核心，见证了行业的飞速变革。
    然而，投资恰怡是“换岗不换行”，当我踏入投资领域时，个关键问题迅速浮现，这也是我在担任CEO时经常思考的问题，更是一个战略层面的问题：我与同行的差异何在？做企业最怕的是同质化，而投资背后的资金是最难实现差异化的，因为钱这个“产品”本身并无二致。
    回顾我在阿里巴巴的5年多时间，互联网独特的“freemium”（免费增值）模式——先免费增加用户黏性，再通过增值服务实现赢利——让我看到了新的可能。于是，我尝试将这一模式引入投资领域，提出“把免费的投后咨询与赋能前置”的策略。我们不再局限于传统的投资模式，而是将投资后服务提前到投资前，以专业的免费咨询为企业家服务，并为他们创造独特的投资机会。
    14年来，我们投资了100多家企业，有30多家企业已经实现了IPO（首次公开募股），有5家是过千亿元的超级大市值企业，其中80%以上是上述freemium模式创造的投资机会。
    在投资与赋能这些企业的过程中，我越来越深刻地感受到：嘉御资本经历的这14年，中国经济的发展可以分为上半场和下半场。上半场是一个追求速度、追求规模的增量经济周期。早在六七年前，我就预感到，中国增量经济时代即将结束，很快会进人一个低增长的存量经济时代一下半场。存量市场体现在市场已经饱和，部分行业甚至处于萎缩状态，陷入“僧多粥少”的“内卷”局面。
    很多人问我，下半场这个周期会有多长？历史上但凡称为“周期”的，肯定不止三五年，至少10年都将处于这个周期当中。
    那么，这个新开启的存量周期都体现在哪些方面呢？我认为主要体现在三个方面。
    进入存量经济时代
    世界经济需要一个火车头来带领。二战之后，美国经济可以说是世界经济的火车头，这个火车头一路从二战结束开到了1973年第一次石油危机爆发，加上深陷越南战争泥潭，美国的经济火车头由此熄火。这是一个将近20年的周期。
    随后日本接过接力棒，经济开始腾飞。直到1985年《广场协议》签订，日本经济的高速增长时代才画上句号。
    很快，东欧剧变、苏联解体，西欧抓住机会，获得了巨大的市场和优质的劳动力。欧洲经济从20世纪90年代初开始的增长动力一直持续到了21世纪初。
    中国在加入WTO（世界贸易组织）后，开始担当起全球增量经济的火车头角色，并且这个角色一直担任了20年，几乎是二战后最长的一个国家级经济向好周期。
    ……
    在本书中，前四章我从有效的时间管理、优化组织流程和增强运营管理人手，分享了自己过去近30年的企业管理经验，总结了如何通过促进个人和组织的持续发展来提高效率。
    第五章到第八章，我从企业资产、企业战略、企业技术和创新的角度，总结了企业如何实现资源的最佳利用、如何制定战略、如何进行数字化运营以及如何实现创新，从多个角度阐述了企业不断提升自身效率和竞争力的有效策略。
    第九章“出海效率”是在确定了本书提纲后增加的内容。嘉御资本自2018年成立跨境出海团队以来，2024年进人了收获期。虽然国内市场竞争非常激烈，但正因为如此，我们的供应链得到了极大的锻炼和提升。我们的任务就是将这种优势转化为全球竞争力。第九章结合我近几年对跨境电商赛道发展状况的观察和分析，阐述了我对渠道拓展、研发投入、产能布局等方面的理解，希望这些观点能够帮助跨境出海企业在海外市场拓展的道路上少走弯路、取得成功。
    最后一章分享了我个人近30年的职业规划，以及我对职业生涯、个人成长的一些感悟。个人成长效率的提升和每个人息息相关，不仅有助于个人的职业发展，也能为团队和组织的成长带来更大的价值。
    有人说十年磨一剑，《效率为王》是时隔20年之后我写的第二本书。过去近30年，从企业管理到投资，我看到了无数企业在成长和发展过程中踩过的坑。尤其是进入存量经济时代，很多企业仍然执着于追求快速成长和扩大规模，把效率放在了第三位，结果给企业带来了巨大的风险。为此，我觉得有必要把自己的经验拿出来与大家分享一下，虽然这些不一定都是成功的经验，但希望能帮助大家尽量避免失败，从教训中学习，也希望本书能让创业者和企业经营者增强效率意识，从中找到一些提升效率的方法，避免在存量经济时代踏入万劫不复的深渊。