在当今商业竞争中，单枪匹马的人永远无法获得真正的成功，若想“笑到最后”、成为“最后的赢家”，那么你需要充分利用团队的力量。加藤昌治著的《会议(创意的利器)》中介绍如何利用团队的力量来“集思广益”。为何所谓的“企划会议”总是不见成效的原因等。本书将向读者讲述如何让你和你的团队利用“想法会议”创造出充满个性、充满创新的企划。本书从实际案例入手，实用性强同时兼具指导性。

    在当今商业竞争中，单枪匹马的人永远无法获得真正的成功，若想“笑到最后”、成为“最后的赢家”，那么你需要充分利用团队的力量！
    我们的生活中充满了各种会议，企业中的晨会、年会、讨论会，学校里的研讨会、家长会，似乎开会已成为人们讨论问题的一种主要方式。请您回忆下您是否在会议中低头看手机，您是否不停地一次次看时间，是否感觉自己的时间被大量的会议占用，是否一堂会结束后依然感觉策划中的问题并没有被解决，是否觉得会议后有一丝丝焦躁，回到办公室看着手头上繁重的工作不知如何入手……作者加藤昌治通过观察企业中的大量“无效会议”提出切实可行的方案，将会议变成“舞台”充满魅力，点燃集体力量，打造高效会议。
    你了解如何利用团队的力量来“集思广益”吗？
    你知道为何所谓的“企划会议”总是不见成效吗？
    《会议(创意的利器)》向你详尽讲述如何让你和你的团队利用“想法会议”创造出充满个性、充满创新的完美企划！
    这本书告诉你：
    创意工作团队协助的主要方式——会议，遵循怎样的程序和原则，会实现效用与价值的峰值。

    加藤昌治，1994年进入大型广告公司。以改善信息环境为手段，以提高客户的品牌价值为使命。日复一日制定并实施信息战略及策划．从营销和管理两方面解决课题。著有《创意的利器——工具》《创意的利器——意识》《创意的利器——会议》(CCC Media House)、《如何使用思维方法》(日本经济新闻出版社)等书。

序章　
  突袭式会议，无法产生精彩企划
  无创意，不企划。想法会议不可少。
Chapter 1  真正的想法会议是怎样的？
  会议即舞台。应了解自身，尽情演绎。
  ● 想法会议的基本要素
  ● 想法会议主角是企划人和总监
  ● 第一步：创意尽出会议
  ● 第二步：最佳创意甄选会议
Chapter 2  想法会议的黄金法则
  人尽皆知的简单法则，正是最大杠杆发生器
  ● 法则一：带来创意
  ● 法则二: 发言与发言者剥离
  ● 法则三：选择
Chapter 3  何为企划者的想法会议？
  思考、思考、再思考！让自己的构思填满会议室！
  ● 会议之前就妙案百出的“提案者”的工作
  ● 会议中，在他人提案基础上增加内容的“替换者”的工作
Chapter 4  何为总监的想法会议？
  建立思考立场，增加创意方案，最终拍板确定
  ● 总监工作之一：引导创意尽出
  ● 想法会议：第一步如何引导？
  ● 总监工作之二：确定企划核心创意
  ● 整合核心创意，导向糅合创意的最终企划
  ● 总监工作之三：培养企划人员
Chapter 5  想法会议的“大工具”“小工具”
  支援“提案者”和“替换者”的无名英雄们
  ● 工具一：纸
  ● 想法会议必不可少的用纸法小贴士
  ● 工具二：桌
  ● 想法会议必不可少的用桌法小贴士
  ● 工具三：白板
  ● 想法会议必不可少的白板用法小贴士
  真正的想法会议是怎样的？
  会议即舞台。应了解自身，尽情演绎。
终章　
  团队创意力，遍布全日本
  只要有规划，任谁都能做
后记
参考文献

    突袭式会议，无法产生精彩企划
    无创意，不企划。想法会议不可少。
    无论您从事何种工作，所谓“好企划”，指的都是能够解决目前课题，促进业务发展的构想。虽然工种和级别各不相同，但这对于大家来说必然都是极其重要的。
    商品企划、市场企划、营销企划等，都属于“外部企划”，目的是提高营业额和利润。人才聘用、办公室布局等规划型的企划，则属于“内部企划”。而“经营企划”则可称之为所有业务的基础。事实上，所谓业务，也就是企划的立案和实施之集大成者。因此，如今世界各地，都遍布着思考如何进行“企划”的人们。
    但毋庸置疑的是，仍有很多人困扰于“我们公司为什么总是没有好企划”？您的公司，是否也有此困惑？想要好企划、好方案，可总是想不出……类似的苦恼和牢骚，如今可说是不绝于耳。
    为何想不出优秀的方案？理由很简单：结构不对。因为你们总是召开“突袭式企划会议”。这种会议，就是阻碍精彩企划诞生的罪魁祸首。
    “可是，开会之前，我们明明把议题和资料都准备好了，人手一份，该做的似乎都做了呀。”
    不，不是的。我所强调的，并非这一类型的“准备”。
    “为了让大家积极动脑，踊跃发言，我们可是导入了头脑风暴机制哦。”
    不，不是的。头脑风暴虽好，你的导入时机和方法都错了。
    那该怎么做呢？
    我认为，所谓优秀企划，必须有“创意”成分。企划案分两种：一种有“创意”成分，而另一种没有。请先重新看一遍您桌上那些上周递交上来的“不佳企划案”。感觉如何？这些企划案里，有“创意”成分吗？即使该方案清楚阐明了企划目的、实施期间、实施场所、实施内容等必备要素，但它是否欠缺了“创意”，或者其中的“创意”本身就错了呢？
    也就是说，当您评价：  “这个企划没新意”时，其实是在说  “这个企划里的创意没意思。没新意”。只是您把创意二字省略了。
    请您再回顾一下，目前为止的“企划会议”是否起到了“发散思维，提升创意，增加创意，扩大思路”的作用？与其说是  “会议”，还不如说只是“互相演示”。大家只是按顺序介绍一下自己毫无创意的企划，最后矮子里拔将军，选出相对能接受的一个而已。
    (被迫)参加“突袭式企划会议”的企划人员当然也有问题。所谓“企划”，在一定程度上有其规定格式，会前的资料整理颇费时间。如果可操作性不够，企划就无法实施，因此还需要各种角度的事前调查确认，耗费精力。
    如此一来，企划人员的时间精力都耗费在“令企划像企划”一事上，哪里还有余力进行创意的构思和创新？虽然创意本身其实是企划案价值的真正来源。省略了真正的重要步骤，将时间都分配给了形式主义。这样的“无创意企划”，当然不会有什么价值。上司一怒之下：“全部返工！三天后提交新方案！”——也只是开始一场恶性循环罢了。
    “突袭式企划会议”无法产生好方案，就是因为人们不会去进行创意构思。也就是说，重点在于让企划人员在“构思创意”和“将创意融入方案”上多花点时间。
    时间分配上，一定要优先考虑“构思创意”。有了优秀的创意，相对而言，将其融入企划案是比较简单的。
    ……
    创意，的确只需一人就能构思成形。但仅凭创意，就想在竞争激烈的商业社会一帆风顺地发展下去，可说是千难万难。一言以蔽之，收集每个人思索出来的创意内容，以团队形式进行思辨和研讨，才是获取优秀创意的正确途径。
    事实上，团队成员一起探讨创意，本身就是件乐事。独自一人无论如何也无法捕捉到的灵光闪现的瞬间，心中必然涌起前所未有的自豪感和成就感。甚至有时会闪现出“啊，很快了！精彩创意即将登场！”这样不可思议的预感。
    若是上级总是强人所难地自作主张，其他成员参会就失去了意义。组员之间，不应拘泥于煞有介事的职级差异、论资排辈，而是平等自由地交换意见，解决问题——我认为能做到这一点，才配得上“团队”这一称呼。团队共同思考。团队的组成单位是个人，但组合成团队之后才具备强大的思辨力。从预想之中到意料之外，各种好创意层出不穷。因此，  “会议”这一形式是产生创意的土壤。人们聚集在一起共同思考，是必不可少的环节。
    我的主张：停止“突袭式企划会议”。
    我们需要的是：想法会议。
    在此请注意一点：共同思考的愉悦感。即使我们所在的公司没有出类拔萃的创意天才，也不用担心。  “想法会议”对于你来说，同样是一种寻找精彩创意并付诸企划实施的必要步骤。
    事实上，好的创意一旦诞生，接下来就需要融入企划方案，填充到合适的地方。但略有工作经验的读者，应该都了解创意与方案的融合过程，因此，本书对“创意融入企划”这方面的内容一概割舍。
    从另一角度来说，创意决定企划案的价值，思考和整理出优秀创意，绝不是简单的事。

    一提到会议，大家脑海里就会浮现某些固定场景。我曾在1998年，参观过有乐町举行的国际会议，主题是“城市问题”。那时，“可持续发展”“可持续增长”等时髦词汇尚未普及，主要的讨论议题还是如何从经济和政治的相关性出发，去解决人口日益集中的大都市问题。
    一开始，怀着对“国际会议”的景仰之情，我花一小时逛遍了整个会场，然后突然注意到了会议程序的构成意图。
    议题分为垃圾处理、交通、人口问题等数个小主题，分别在不同的会议室，由具有相关经验并取得一定成果的城市作报告。然后针对这些经验是否可各国通用进行讨论，最后作为分组会成果进行归纳总结。这一结果还要提交会议上级机关进一步研讨，最终整合成方案。我实实在在地体会到了会议的完整流程。
    那时，我第一次意识到，会议程序这个词(概念)，并不只是表示讨论的顺序，还表示了参会城市以团队协作做出成果的企划机制(发现这个新大陆之后，我震惊不已，结果把此次会议的最终结论都给忘了)。
    个别参会城市——分组会——全体会……层层递进，积累创意，互相汇报成果，锤炼出普适性的方案，最终形成大家共享的企划，这就是会议的实际机制。
    会议即“学习场所”。
    开会时，不要只是听报告，还要关注报告中对自己有用的新行为、新价值，并消化吸收。无论是个人还是组织，即使是国家这样规模的共同体，“机制”也是一样的。
    关于会议所具有的“机制”价值(对我而言)，属于带有冲击性的发现，也是您现在阅读的《创意的利器——会议》一书的来源之一。
    最后，我想介绍一下“创意的利器”与“想法会议”之间的关系。连接两者的工具是“WORKSHOP思考利器”。原本有人要求我提供一些“创意的利器”，帮助创意和企划方面的从业人员研修，为此花了大约一整天。借此机缘，也和很多人共同思考了创意和企划方案。
    在此过程中，突然有所发现：参与者有两种人：一是必须提交自己创意方案的企划人；二是团队领导，也就是总监。
    曾经认为“WORKSHOP思考利器”的基本单位是个人的思考，但随着思考次数的增加，却实实在在地感受到个人工作和团队工作的连接点聚焦在心中，然后将WORKSHOP中的讨论成果归纳成为“想法会议”的内容。
    “区分创意和企划”，“所谓创意，不外乎是旧有要素的崭新组合”；“创意应当来自数量众多的候选项”。基本流程和想法并无变化。或许会有重复，但从大方向上考虑，无非划分为“企划人的‘创意利器’”和“总监的‘想法会议’”而已。 无论最终选择怎样的方法，我们的目标只是让“企划方案具备有趣而条理清晰的创意”，所以无论是“创意的利器”还是“想法会议”，终究只是用来作参考。希望我的这些心得能够对您有用。 正如《创意的利器——工具》一书后记中所说，读者最大的问题还是“读了，懂了，不去做”。只有亲自动手，才能获得绝妙的创意啊。 以上文章成文于2006年，非常感谢这次的再版机会，经过十几年，虽然数据化生活更加发达了，但创意本身以及寻找创意的过程并没有太大变化。 重新审读原稿的过程中，我不断地考虑应该修改完善到何等地步。由于该书曾出版过，感觉似乎无须大改……如此反复思考盘算，推敲斟酌多次之后，终于完成了新版的全部内容。本次虽然换了出版商，但范例使用的创意素描稿和素材并无变动。 2006和2017年，两次出版都仰仗大家的帮助。永井、丘村、佐藤、山田、铃木、山田、根本、星野、鹤田、辔田、坪井、鬼冢，谢谢诸位！ 耐心读到后记这里的读者们，如果我的书能够给您提供哪怕一点点帮助，我都会感到无上的光荣和喜悦。 加藤昌治 2016年12月