导语

  

内容提要

  

    企业的利润大部分都来自老客户，新客户只是入口，且开发周期长、成本高，企业很难通过一次性交易就赢得利润。企业只有将新客户变成终身客户、深耕客户管理、持续为客户提供优质服务，才能获得客户一生的订单，真正提升客户价值。
    本书可以帮助企业重新梳理客户管理的底层逻辑，手把手教企业构建一套客户终身价值管理体系，包括价值战略、价值目标、营销组织、锁定客户、产品设计、团队建设、作战地图、激励机制、绑定管理、服务蓝图十个模块。这十个模块环环相扣，围绕客户终身价值一线打穿，每个模块都有落地工具和方法论。
    这套管理体系源于作者近30年来在营销一线的实践经验，发端于作者在顺丰、宅急送等企业管理营销团队时摸索出来的模型，融合了作者近1O年来服务众多上市公司及中小企业的经验和感悟，因此更好地回应了中国本土企业在经营中遇到的客户管理难题。

    陈军，“大营销管控”理论体系创立者；行动教育集团“大营销管控”首席导师；顺丰速运集团原营销副总裁；行动教育集团营销总顾问；多家上市公司营销总顾问。
    1996年加入雄风摩托集团，后担任集团销售总经理；2002年任宅急送华东区销售负责人；2008年担任顺丰速运集团营销副总裁。
    从2013年起，加入行动教育集团，担任营销总顾问以及“大营销管控”首席导师。知行合一，讲其所做，做其所讲，帮助中国五千多家企业建立科学的营销管控体系。

序言  天大地大，价值为大
  最后一公里的销售决战
  以终为始：重新思考客户价值管理
  升维：构建以客户终身价值为导向的管理体系
第一章  客户终身价值战略：从业绩导向到客户终身价值导向
  先义后利：大义的背后是大利
  从漏斗式管理到圆形管理
  1个老客户撬动N个大客户
  客户的全生命周期管理
第二章  围绕客户价值定标：从短期业绩到客户终身价值
  衡量客户价值的关键指标：客户终身价值
  战略定标：画出十年后的样子
  战术定标：“三定三看三做一结合”
第三章  围绕客户终身价值构建营销组织：覆盖客户全生命周期
  营销组织的四宗罪
  客户全生命周期的大营销组织
  市场部：塑造价值
  销售部：实现价值
  客服部：深耕价值
第四章  锁定高价值客户：从乱枪打鸟到精准锁定
  取一舍九：识别高价值客户
  盘清家底：你有高价值客户吗
  5A客户分层分类管理
第五章  围绕客户终身价值设计产品：从一次性产品到一辈子的方案
  产品由客户定义，而不是企业
  客户需求的四个层次
  从四层需求到产品矩阵：客户全生命周期服务商
  产品价值持续超出客户预期的秘诀
第六章  围绕客户终身价值建设团队：批量复制营销人才
  批量复制=选对人+培育人
  低成本批量复制营销人才
  通关五知
第七章  围绕客户终身价值创建和管理作战地图
  创建作战地图
  三查系统：销售过程的品质管控
第八章  围绕客户终身价值设计激励机制：让五星级员工和客户享受五星级待遇
  价值评价的三个误区
  评什么
  怎么评
  价值网络的延伸：让五星级客户享受五星级待遇
第九章  围绕客户终身价值做绑定管理：从个人的客户到公司的客户
  守城比攻城更重要
  方法一：层级绑定
  方法二：行业绑定
  方法三：项目绑定
  绑定管理的奖罚机制
  项目团队的管理
第十章  围绕客户终身价值构建服务蓝图：从营销1.0到营销
  从营销1.0到营销
  某酒店的服务方法论
  构建价值服务蓝图
结语  企业的成功是客户价值管理的成功

前言

  

    序言  天大地大，价值为大
    最后一公里的销售决战
    2023年初，我接受了两家行业头部品牌的邀请，成为它们的营销总顾问。这两家企业都是典型的经销商、零售商类型的企业。为了更好地服务这两家企业，我花了一个月的时间深入调研了一批行动教育的标杆客户，包括欧派、顾家家居、兔宝宝，因为它们的业务模式与这两家企业比较相似。与此同时，我还连续走访了这两家企业的五六十家经销商的终端门店，以及它们在乡镇和农村地区的加工厂。
    事实证明，只有在现场才能找到真理。深入一线后，我惊讶地发现：中国许多企业的销售决战已经打到了市场的最后一公里，战场已经从城市下沉到了乡镇甚至农村。一言以蔽之，门头即广告，店面即道场，个人即媒体，人人都是元媒体。
    在这种新形势下，今天的中国企业面临的市场竞争可谓惨烈，到处都在抢人才、抢客户、抢中间商。一个典型案例是抢夺门头广告位。在调研现场，我亲眼目睹了某个知名品牌的竞争对手为了抢夺终端渠道，直接问该品牌的零售商：“我给你多少钱，你能把门头换成我们的品牌？”不难想象，在重利诱惑下，无数零售商选择阵前倒戈。如果该品牌的营销团队没有长期驻扎在一线市场，那就悲剧了——连老巢被端了都一无所知。
    这让我想起了经常给企业分享的一个案例：
    A公司是一个拥有1 000名员工的产销一体化企业，其中营销团队有50 人，其余人员都属于研发、生产、采购、财务、人力、行政等二线岗位。
    B公司是一家只有100人的贸易型企业，虽然这家公司只有100 人，但其中80 人都是一线销售人员。
    之后我查看了这两家企业某个月的销售时间轴，研究这两家企业的销售痕迹，考察它们的营销团队分别在客户那里花了多少时间。
    A公司采用的是月考核——员工只要在本月完成规定数量的动作，就算考核合格。因此，在5月的第一周，A公司只有10名销售人员在拜访客户，第二周也是差不多的情况。直到第三周，剩下的40 名销售人员才陆续开始拜访客户。
    B公司推行的则是周考核——员工每周必须完成一定数量的关键动作，因此从5月的第一周开始，80名销售人员就倾巢而出，全部扑在客户现场。
    时间花在哪里，成果就在哪里！最终，B公司一定会反超A公司！
    为什么？因为商业竞争比拼的不是哪家公司的员工总数多，而是哪家公司扑在最后一公里的员工更多，哪家公司在客户身上花的时间更长，这样的公司最终创造的客户价值更大！虽然B公司比A公司规模小，但B公司80%的员工都把时间和精力用在营销的最后一公里上。事实上，企业资源越有限，越要将时间和精力聚焦到最后一公里，聚焦在客户身上，不能有丝毫的浪费，这样才可能创造出以弱胜强的奇迹。
    对于经销商、零售商类型的企业而言，它们是靠经销商和零售商来服务终端消费者的，因此它们要服务的直接客户就是经销商和零售商。基于此，企业仅仅驻扎在经销商和零售商那里不足以抵御对手猛烈的炮火，还要帮助经销商和零售商成功。因此，企业要清晰地告诉经销商和零售商：“我们能为你创造对手创造不了的价值，你应该选择我而不是其他公司。”
    要想做到这一点，企业的客户管理系统就要进行一场全面变革。今天市场需要的不再是那些只会开拓市场的营销员，而是赋能型营销员。这是因为不少经销商和零售商都是乡镇和农村的夫妻店，这些人员常常缺乏经营思维，不懂得招人、管人、育人，如何开发二级网点，如何服务好终端消费者……这个时候，营销员要有能力为他们赋能，培训他们招人、管人，以及服务好终端消费者。最终，只有经销商和零售商成功了，企业才能成功，只有经销商和零售商做大了，企业才能做大！这不仅仅是客户管理理念的转变，而是一整套客户管理系统的升级。
    譬如，企业的客户战略要重塑，过去是业绩导向，思考的是如何赚经销商的钱，现在要转向客户终身价值导向，帮助经销商和零售商做大，只有它们赚钱了，企业才能赚钱；企业的组织架构要升级，既然要绑定经销商和零售商一辈子，就不能只关注开发客户过程中的快速成交，而是在开发前就筛选出那些真正能做大的优质经销商，开发后还要进行驻站式服务，帮助经销商和零售商做好经营和管理，而这涉及市场部、销售部、客服部；企业的招人画像要改变，过去营销员要有强大的开发能力，现在营销员要变成经销商和零售商的教练，培训它们更好地招人、管人、育人，培训它们开发二级网点以及更好地服务终端消费者……所以企业的招人画像完全不同了；紧接着，企业对这个岗位的培训动作也要发生改变，过去企业培训的是员工的销售能力，而现在要把培训的重心放在为二级经销商赋能的能力上；企业销售作战地图中的动作要发生改变，过去企业服务客户的关键动作是拜访和开发，而现在要对客户做培训，帮助经销商和零售商做大；企业还要对经销商和零售商进行五星评定，激发它们产生做大的动力，并在双方建立合作关系后，建立相应的绑定机制和价值服务地图。
    也就是说，当销售战争打到最后一公里时，这意味着企业进入了一个新的价值时代：企业的视角要从短期利益转向客户终身价值。而这意味着企业的整个客户管理体系都要进行升级和重构。反观今天的大多数中小企业，甚至我接触过的不少上市公司，它们并没有真正以客户为中心，许多企业的营销人员依然停留在收割经销商的思维方式上。它们的组织架构没有真正围绕客户的全生命周期来建立，它们没有针对客户建立筛选机制。同时，它们没有基于客户画像来设计产品和组建团队，在成交后也没有建立客户绑定机制并提供相应的高价值服务……
    总之，它们没有真正以客户终身价值为导向来建立客户管理系统。这也是我为什么要写本书。
    以终为始：重新思考客户价值管理
    同样的变化出现在门店连锁型企业身上。近年来，我连续辅导了多家门店连锁型企业，随着对这类企业的调研和观察的深入，我越来越强烈地感受到：今天的消费者是人类有史以来最挑剔的消费者。随着深度数字化和全球化的发展，每个人都可以接触到海量的产品和服务，这导致消费者对企业的要求越来越高。从来没有一个时代的消费者像今天的消费者这样挑剔，从来没有一个时代的消费者对价值的要求如此之高。
    一边是越来越挑剔的消费者，一边是越来越白热化的竞争环境，在双重压力下，企业如何才能更好地生存下来？我们恐怕需要以终为始，重新思考客户价值管理。
    这里我先解释一下什么叫以终为始。在我看来，以终为始是一种哲学观，更是一种思维方式。人与人最大的区别在于思维方式：高手的思维方式往往是以终为始，而普通人通常是以始为终。思维方式不一样，结果就会大相径庭。
    这两种思维方式有什么不同呢？我认为至少有以下三点差别。
    以终为始是由外及内，而以始为终则是由内而外
    以终为始是一种从外部视角出发，再回到内部视角的思维方式，而以始为终则是从内部视角看外部，是结合自己的内部情况对问题进行分析。
    譬如，同样是做客户管理，以终为始是从客户的角度来审视企业的客户价值管理体系如何搭建才能实现客户终身价值最大化的。因此，它在视角上要超越短期利益，站在长期客户价值角度来思考问题。然而，大部分企业在思考营销问题时是内部视角，它们把重心放在内部管理上，思考的是如何让销售人员快速成交。这导致大部分企业的方向都打偏了。实际上，企业应该把80%的时间用于外部管理，尤其是客户价值管理，由外及内去看管理。正如现代营销学之父菲利普·科特勒所言：“只有通过顾客的眼睛来看待这个世界，企业才能建立持久的、可盈利的客户关系。”
    因此，企业一定要有外部视角，一切都要从客户终身价值出发：先锁定客户，后设计产品（大多数企业是先有产品，之后再找客户），根据客户画像确定产品画像，否则企业无法真正为客户创造价值，也就无法实现客户终身价值最大化；先锁定客户，后筛选人才，根据客户画像确定人才画像，否则企业招聘的人才都是错的；先锁定客户，后设计流程，根据客户的需求设计服务流程……
    以终为始是由远及近，而以始为终是由近及远
    以终为始是从终点看起点，从远处的目标看当下的布局，而以始为终则是走一步看一步。一个形象的比喻是：以终为始是站在山顶往山脚看，上山的路线一览无余、清晰明了，有了目标的牵引，纵然途中遇到再大的困难，人们也会坚持走下去；而以始为终是从山脚往山顶看，前路一片迷茫，人们遇到困难就很容易放弃。
    也就是说，以终为始从一开始就着眼于远处，着眼于未来：企业想飞多高，飞多远？这样企业的视野和格局就拓展起来了。 “时间之上即视野，空间之上即格局”，假设从时间维度看，企业的目标是十年内成为国内行业第一；从空间维度看，企业的目标是在十年内打入国际市场，与世界标杆竞争。有了十年后的画像，企业就可以按照十年后的样子来布局今天的作战地图。要达成这个目标，企业要整合哪些资源？可能企业现在还没有这些资源，怎么办？不要怕，缺什么，补什么！中国古典哲学告诉我们：万物皆备于我。一切资源都可以整合，企业最终一定能创造出自己想要的样子。
    相反，一个以始为终的企业只会根据当下的资源，按部就班地往前走。当一个人的格局和视野没有打开时，他不会想到整合资源，不会想到当下就要为未来布局，这就是区别。
    以终为始是从高到低，而以始为终是从低到高
    以终为始意味着一开始就制定高标准。什么叫以终为始？终点就是起点，企业从一开始就以终点的标准来要求自己，一开始就择高而立，设定高标准。从这个角度看，战略是选择标准。企业想成为世界第一，就要以世界第一的标准来要求自己：锁定第一客户，设计第一产品，建立第一团队，匹配第一管理，制定第一流程……也就是说，企业的标准从一开始就要向世界第一看齐。
    而以始为终是什么逻辑？企业一开始制定的标准就很低。为什么制定低标准？因为它先盘点了自己手里有多少人，有多少资源，之后据此认为自己只能干多少事，定什么标准。这种企业永远做不大，因为商业的规律是高标准的企业干掉低标准的。这家企业从选择低标准开始，注定会被高维绝杀。
    曾经有人问我：“陈老师，你说企业从一开始就要制定高标准，难道要去招聘全球第一的人才吗？如果是这样，那成本也太高了！”我给他的答复是：“企业不一定非要招聘全球第一的人才，这些是老鹰，企业可以找小鹰啊！小鹰现在还没有那么高的成本，但这些小鹰的标准也很高，它们也是从半山腰起飞的，它们也渴望成功。企业要找这样的人，千万不要降低标准找麻雀、苍蝇；否则永远都做不大！”最后你会发现：战略是选择标准，是选择基因，而标准会决定终局。企业选择什么，相信什么，就会得到什么！
    因此，在今天这个时代，企业要用以终为始的思维方式来看待客户价值管理：要由外而内进行思考，从企业视角转向客户视角，即便是思考内部管理问题，也要从客户价值出发；要由远及近进行思考，先锁定客户长期价值甚至终身价值目标，再考虑当下的布局是否能支撑目标的达成；要由高到低进行思考，一开始就要以世界第一的标准来要求自己，定下第一战略和目标，锁定第一客户，设计第一产品……
    ……
    服务蓝图：从营销1.0到营销4.O
    绑定管理的目的是留住客户，而要想真正留住客户，企业必须为客户设计一张完整的价值服务蓝图。针对不同级别的客户，采用什么样的服务模式，匹配什么样的服务团队，设计什么样的服务清单，是企业必须回答的问题。
    最终，只有当企业为客户创造的价值超出客户预期时，客户才会重复购买，并为企业转介绍更多的新客户，从而形成“新客户一老客户一大客户一新客户(转介绍)”的超级闭环。
    在调研企业的过程中，我发现许多企业都会把“客户价值”挂在嘴边，把“以客户为中心”挂在墙上。但是，真正把这种观念内化到经营管理中的企业凤毛麟角。甚至不少企业都表达了类似的困惑：“我们投入大量资源招聘业务团队、培训业务人员、唤醒员工的狼性，然而资源投入进去了，员工也非常努力，为什么业绩却始终停滞不前甚至下滑呢?”究其根本，还是因为这些企业没有真正从客户终身价值出发，没有形成一套上下贯穿的客户终身价值管理体系，没有打通从战略到执行的一致性。
    要想真正做好客户价值管理，企业从顶层战略设计到管理的落地执行，每一个动作、每一个细节都要以客户终身价值为本。本书将围绕上述十个话题，手把手教企业搭建一套真正的客户终身价值管理体系。